Wie wäre es, wenn es gut wäre? – Interview mit Franziska Rittel

Für Change-Prozesse gibt es leider noch kein Backrezept mit Geling-Garantie. Wohl aber ein paar Erfolgsmarker und einiges, das man getrost vergessen kann. Im Gespräch mit Franziska Rittel erfahre ich, was Veränderung begünstigt. Im Großen wie im Kleinen.

Übergeordneter Sinn versus Ego-Nummer

Armin: In Unternehmen gibt es Hierarchien, wirtschaftliche Abhängigkeiten und unterschiedliche Interessen. Wie kann da überhaupt ein gemeinsames Ziel entstehen, von Vision ganz zu schweigen?

Franziska: Es beginnt damit, dass Menschen eine Veränderung nicht nur aus Egoismus anstreben. Sie brauchen einen übergeordneten Sinn, der über den Vorteil für die eigene Person hinausgeht. Wer sich in den Dienst von etwas Größerem stellt, schafft etwas, an das andere anknüpfen können.

Es beginnt damit, dass
Menschen eine Veränderung
nicht nur aus Egoismus
anstreben. Sie brauchen einen
übergeordneten Sinn,
der über den Vorteil für die
eigene Person hinausgeht.

Franziska: Indem ich für meine Idee Verbündete gewinne, aber auch indem ich unweigerlich entstehenden Widerstand als Inspiration für den Veränderungsprozess ernst nehme. Vielleicht ist er berechtigt. Vielleicht macht eine persönliche Situation die Umstellung schwer. Vielleicht ist das Neue so fremd, dass jemand nicht glauben kann, dass es funktioniert. Oder die Menschen wissen einfach noch zu wenig und wollen verstehen: Warum machen wir das überhaupt?

Veränderung braucht deshalb eine Politik der kleinen Schritte und viele persönliche Gespräche. Nicht nur die große Präsentation vor versammelter Mannschaft, sondern Gespräche hinter der Bühne. Dort findet man heraus, was Menschen bewegt und wo eine gemeinsame Motivation liegen könnte.

Armin: Change ist also erst einmal bescheidene Arbeit im Hintergrund.

Franziska: Arbeit im Hintergrund ist wichtig. Aber es braucht auch einen offenen Raum und ein offenes Ohr. Menschen entscheiden sich nicht rein rational für etwas. Ich muss sie emotional abholen und auch ehrlich sagen: Für euren Bereich wird es zunächst schwieriger. Dann muss ich überlegen, welche Art von Anerkennung oder Kompensation möglich ist. Vor allem gilt es, die wichtigsten Akteure und Meinungsführer persönlich zu gewinnen. Erst danach kann ich in großer Runde gemeinsam an einer Lösung arbeiten.

Im Change-Management sagt man: Geh nicht in die Veränderung, bevor überhaupt ein Bewusstsein dafür entstanden ist, dass es ein Problem gibt und zur Lösung eine Veränderung nötig ist.

Der charismatische Führer – notwendig oder Auslaufmodell?

Armin: Du sprichst immer wieder von einer Person, die begeistert ist und andere anstecken kann. Ist der charismatische Führer also noch immer so wichtig? Und ich gendere absichtlich nicht.

Franziska: Für große Veränderungen braucht man Menschen, die bereit sind, die Extrameile zu gehen. Das macht niemand aus reiner Ratio, sondern weil er einen Sinn erkennt. Aber der Begriff „charismatischer Führer“ klingt nach jemandem, der vornewegmarschiert und allen sagt, wo es langgeht. Solche Menschen meine ich nicht.

Wirklich wirksame Personen preschen im Termin oft gar nicht vor. Sie holen andere in deren eigener Motivation ab, führen Gespräche im Hintergrund und prüfen eine Idee zunächst in kleinen Runden auf Resonanz. Das hat etwas Politisches: Wo gibt es Zustimmung, welche Interessen müssen berücksichtigt werden, und wie kommt eine tragfähige Lösung überhaupt ins Blickfeld?

Armin: Dann ist diese Person nicht Moses auf dem Berg, der zu seinem Volk hinunterpredigt, sondern eher ein geduldiger Verbindungsmensch im Hintergrund – ein Multi-Kommunikator.

Franziska: Genau. Denn Energie entsteht erst, wenn Menschen gemeinsam in dieselbe Richtung gehen. Da hilft Überzeugungsarbeit, Coaching, Ermutigung, Anerkennung. Im zweiten Schritt braucht es einen ehrlichen Blick auf das bisherige Motivationsgefüge. Wenn Führungskräfte dafür belohnt werden, den Status quo zu erhalten, wird es mit der Veränderung nichts. Incentives, Boni und Zuständigkeiten können jede Veränderungsbotschaft zunichtemachen.

„Alle an einem Strang“ ist schön, aber keine Voraussetzung

Allerdings glaube ich
nicht, dass es im Beruf
immer vollständige
Einigkeit braucht.

Armin: Im Buddhismus gibt es die Idee der Einheit in Verschiedenheit. Was bedeutet das praktisch für ein Projektteam unter Zeit-, Erfolgs- und Kostendruck?

Franziska: Ich würde im Unternehmen eher von einer fachlichen und wertemäßigen Passung sprechen, weniger von Einheit. Der erste Schritt zur Herstellung dieser Passung liegt im Recruiting. Ein Unternehmen kann sich gezielt bestimmte Kompetenzen, Persönlichkeiten, Netzwerke und auch Wertehaltungen ins Haus holen. Außerdem besteht eine wirtschaftliche Abhängigkeit: Man verpflichtet sich ein Stück weit, dem Unternehmen zu dienen, und bekommt dafür Geld.

Armin: Ok, aber kluges Recruiting setzt auf Diversität und in Unternehmen fehlt oft die Zeit für die ideale buddhistische „produktive Vielfalt“.

Franziska: Unter Zeitdruck entscheidet im Zweifel die Führungskraft. Aber sie muss so entscheiden, dass das Team danach noch arbeitsfähig ist. Wenn massive Widerstände entstehen und nichts mehr läuft, ist nichts gewonnen. Dann braucht es langsamere Prozesse.

Allerdings glaube ich nicht, dass es im Beruf immer vollständige Einigkeit braucht. Sicher, Einigkeit ist etwas Erstrebenswertes, schon aus meiner buddhistischen Praxis heraus. Ich erreiche sie aber eher, indem ich gute Gedanken der anderen verstärke, die bereits in die gewünschte Richtung weisen. Nicht: „Alle mir nach“, sondern: „Das ist eine gute Idee! Lasst uns das ausprobieren!“ Dienende Führung bringt andere zum Strahlen und „das System“ in eine andere Dynamik. Das, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, beginnt zu wachsen.

Veränderungsbereitschaft gleicht einer Gauß-Kurve

Wenn echter Widerstand
auftaucht, kann man das
fast als Fortschritt
betrachten. Jetzt hat die
Idee genug Kraft entwickelt,
um den Status Quo infrage
zu stellen, sie wird nicht
mehr nur belächelt.

Armin: Mitarbeiterbefragungen zeigen regelmäßig, dass viele Beschäftigte innerlich nur mäßig engagiert sind. Ist dieses passive Mitläufertum ein Problem?

Franziska: Der Gallup Engagement Index betrachtet die Mitarbeiterbindungung und setzt diese in Zusammenhang mit Aspekten wie Leistungsfähigkeit, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Unabhängig von diesem Grundrauschen kann man die Veränderungsbereitschaft von Betroffenen als Gauß-Kurve betrachten. An einem Rand stehen die engagierten Innovatoren: Gib mir etwas Neues und ich probiere es sofort aus! Am anderen Rand stehen Menschen, die gegen fast jede Veränderung ankämpfen. Dazwischen liegt eine große Mehrheit, die zunächst neutral ist. Sie macht ihren Job, bekommt ihr Geld, und ob es etwas mehr rechts oder links herumgeht, ist ihr nicht besonders wichtig.

Armin: Ernüchternd, aber überall zu beobachten. Ist das ein Problem für Change?

Franziska: Nicht unbedingt, nicht automatisch. Selbst große Veränderungen bedeuten für den einzelnen Arbeitsplatz manchmal nur eine kleine Verschiebung. Und doch kann dadurch das ganze System anders funktionieren.

Change-Management versucht deshalb, zunächst die positiv gestimmten Abwartenden zu gewinnen, also die linke Hälfte der Gauß-Kurve. Diese Mehrheit zieht im Idealfall den zögernden Rest mit. Wenn echter Widerstand auftaucht, kann man das als Fortschritt betrachten: Jetzt hat die Idee genug Kraft entwickelt, um den Status Quo in Frage zu stellen, sie wird nicht mehr nur belächelt.

Armin: Was Gallup uns jedes Jahr als Alarm verkauft, ist also schlicht und einfach der Normalfall. 

Franziska: Als Vision von Führung sind die Aussagen von Gallup sicher hilfreich. Aber in der Realität brauche ich keine ideale Welt, um anzufangen. Nicht jeder Mensch muss Veränderung treiben. Es reicht, wenn genug bereit sind, mitzugehen. Anfangen ist wichtiger als abwarten bis alles perfekt ist. Das Vertrauen wächst mit der Handlung.

Vom Change-Opfer zum Mitgestalter 

Armin: Wie läuft so ein Prozess konkret ab? Hast du ein Beispiel?

Franziska: Relativ am Anfang meiner beruflichen Laufbahn wurde ein Unternehmen aufgelöst und in ein anderes integriert. Die Beschäftigten sollten neue Aufgaben übernehmen. Niemand hatte sich bei dem neuen Unternehmen beworben, die Kulturen waren sehr verschieden, ganze Abteilungen sollten anschließend etwas völlig anderes tun.

Ich war früh in die Vorbereitung eingebunden, weil ich meinen Abteilungsleiter bei der Definition einer neuen Arbeitsweise unterstützte. Vieles lief zunächst vertraulich. Die Kollegen sahen im Großraumbüro die Folien auf meinen Bildschirm und fragten: „Was machst du da schon wieder für McKinsey-Sachen?“

Der Wechsel war auch mit einem Umzug verbunden. Solche räumlichen Veränderungen werden teilweise ganz bewusst eingesetzt. Man packt seine Sachen, wirft Altes weg, nimmt Wichtiges mit und geht an einen neuen Ort. Die Umgebung und die Sitzplätze ändern sich. Das kann auch innerlich beweglicher machen.

Armin: Wie waren die Reaktionen?

Franziska: Nach dem Umzug wurde wochenlang geschimpft: „Was soll das alles!“ – „Ich will mein altes Leben zurück!“ Ich habe dann mit Kolleginnen und Kollegen in kleinen Runden gesprochen. Aus meiner buddhistischen Haltung heraus war für mich klar: Ich bin nicht nur Opfer einer Situation, sondern kann mein Leben und meine Umgebung mitgestalten.

Ich fragte deshalb immer wieder: „Was hättest du denn gerne? Wie wäre es, wenn es gut wäre? Mach doch einen Vorschlag. Warte nicht darauf, dass von oben etwas kommt.“ Die Teamleiter bekamen diese Gespräche mit und sagten schließlich: „Dann macht Workshops und arbeitet es aus.“

So entstand von unten eine Bewegung, die auf das antwortete, was von oben kam. Natürlich waren nicht plötzlich alle begeistert. Aber einige entdeckten: Ich kann ja tatsächlich etwas machen! Daraus entstand Energie. Die anderen liefen mit – genau wie sie zuvor beim Schimpfen mitgelaufen waren. Doch die Stimmung änderte sich für alle.

KI – die dicke, passive Mitte, kein Veränderungstreiber

Armin: Heute zwingt uns KI zu Veränderungen, die wir nicht unbedingt selbst gewählt haben. Was bedeutet das für Change-Management?

Franziska: Gerade in Zeiten von KI müssen wir uns unserer eigenen Wertebasis stärker bewusst werden. KI kopiert tatsächliches Verhalten anhand von Mustern und behandelt diese Muster gewissermaßen als Wahrheit. Sie kann ihre Annahmen nicht mit der Realität abgleichen und macht selbst keine Erfahrungen. Für sie gibt es auch kein Gut oder Böse, sondern nur mehr oder weniger wahrscheinliche Ergebnisse.

Armin: Sie liefert also vor allem mehr vom Bestehenden.

Franziska: Genau. KI setzt das Bestehende immer wieder neu zusammen. Sie kann darin sehr solide sein, aber sie ist nicht automatisch innovativ. Wenn wir wieder die Gauß-Kurve nehmen, entspricht KI eher der großen Mitte: angepasst, zuverlässig, manchmal einfallslos. Sie kann mitgehen und beschleunigen, aber sie ist kein Veränderungstreiber.

Armin: Auch dann nicht, wenn die Algorithmen besser werden?

Franziska: Sie kann nicht entscheiden, ob die Richtung, in die wir gehen, gut ist. Sie hat keine Werte, keine eigenen Erfahrungen, keine Wünsche und keine Träume. Wenn bestehende Muster diskriminierend oder zerstörerisch sind, kann KI sie sehr schnell verstärken. Schneller ist dann nicht besser.

Als Werkzeug kann sie uns viel abnehmen. Aber die grundsätzlichen Entscheidungen dürfen wir ihr nicht übergeben – vor allem nicht die Frage, wie wir künftig leben wollen. Eine KI zementiert eher das, was häufig vorkommt. Menschliche Entwicklung entsteht dagegen oft durch Abweichung: Eine jüngere Generation findet langweilig, was die ältere großartig fand, grenzt sich ab und setzt einen neuen Impuls.

Armin: Also besteht keine Gefahr der Machtübernahme?

Franziska: Solange Menschen neugierig und wach bleiben, einander wirklich begegnen und wertebasiert handeln, bleibt KI ein Werkzeug. Die größere Gefahr sehe ich weniger in einer Maschine mit eigenem Herrschaftswillen als in einem Machthaber, der diese Technik für seine Zwecke nutzt und zum Zauberlehrling wird.

Was wäre, wenn …

Armin: Du stellst im Coaching gern die Frage: Wie wäre es, wenn es gut wäre? Wie sähe deine gute Zukunft aus?

Franziska: Meine ideale Welt wäre eine, in der jeder Mensch im Bereich seiner Fähigkeiten erblühen kann. Wir sollten uns so organisieren, dass es allen Menschen auf dieser Welt gut gehen kann und wir die großen Herausforderungen gemeinsam als Weltbürgerinnen und Weltbürger meistern. Echte Wertschöpfung, die das eigene GlückWird hier im Sinne einer aktiven, dynamischen Lebenskunst verstanden. Wird im Soka-Buddhismus so beschrieben: • Glück ist hier eine innere Qualität und unabhängig von äußeren Umständen. Durch die Ausübung des Soka-Buddhismus kann ich Glück ansammeln oder trainieren. Wie einen Akku in More nicht auf dem Unglück anderer aufbaut. Mit Blick auf nachfolgende Generationen und unsere natürliche Lebensgrundlage.

Franziska Rittel

managt Projekte in den Branchen Automotive, öffentliche Verwaltung und Infrastruktur/ Transport/ Verkehr mit Schwerpunkt IT und Qualitätsmanagement. Organisatorische Fragestellungen und Veränderungsprozess sind dabei eine besondere Leidenschaft. Ihr Methodenkoffer reicht von klassischem und agilen Projektmanagement über Business Requirements Engineering (BPMN, Design Thinking), strategischem und operativem Qualitätsmanagement (ASPICE, APQP, FMEA, …) bis hin zu Systemischer Change Architektur (Workshops, Coaching & Projektmarketing).

Nachklang

Mille Vies, Colt
Circuits, Lindy Kyei
Thank You Stars, Katie Melua

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