Ich habe 23 Assessments bestanden. Und weiß immer noch nicht, ob ich führen kann.

Warum das C-Level-Recruiting die falschen Menschen auswählt. Und was es mit uns macht, wenn wir uns bewerben.

Am Schminktisch

Es ist 6:47 Uhr. Thomas sitzt in einem Konferenzraum im 14. Stock, allein, vor einem Laptop. Gleich beginnt das fünfte Interview in drei Wochen. Heute: ein Panel aus drei Boardmitgliedern und einem externen Berater von Korn Ferry.

Er öffnet seine Präsentation. Blickt auf seine STAR-Storys, sauber nach „Situation“, „Task“, „Action“, „Result“ gesplittet. Dreizehn davon. Er hat sie trainiert wie ein Hauptdarsteller vor der großen Premiere. Er weiß auch, wie er auf die Frage nach seinem größten Misserfolg antwortet, seit vier Wochen.

Er schließt den Laptop. Schaut aus dem Fenster.

Er weiß nicht mehr, warum er diesen Job will.

Was hier passiert

Das Verfahren optimiert auf Selbstvermarktung, nicht auf Führungsqualität. Wer 23 Assessments übersteht, hat bewiesen, dass er Assessments übersteht. Was er in einer Organisation anrichtet, wenn er den Job hat, ist eine andere Frage. Eine, die kein Verfahren beantworten kann.

Die Selektion ist rückwärtsgewandt. Psychometrische Tests, kulturelle Passungsanalysen und STAR-Interviews destillieren das Bild des erfolgreichen Managers aus Vergangenheitsdaten. Sie suchen den CEO von gestern für die Herausforderungen von morgen.

Der Kandidat wird zum Produkt. Wer bist du eigentlich, wenn du die Bühne verlässt? Wenn du unbeobachtet im Hintergrund arbeitest? Auf diese Frage ist das Verfahren nicht ausgerichtet, es checkt nur: Wie wirkst du, wenn du voll aufdrehst? Wer am besten klingt – prägnant, ergebnisorientiert, visionär –, bekommt den Job. „Klingt“, wohlgemerkt, nicht „ist“.

Was die Forschung dazu sagt

Mark Thompson und Byron Loflin – Chairman der Chief Executive Alliance bzw. Global Head of Board Advisory bei Nasdaq – beschreiben in ihrem Buch „CEO Ready“ (Harvard Business Review Press, 2025) den Stand der Dinge. Daraus geben sie im Harvard Business Manager vom März 2026 Hands-on-Advice für Aspiranten.

Einer gegen viele. Sehr viele.

C-Level-Kandidaten müssen sich heute einer „ganzen Heerschar externer Experten“ stellen, die ihre Stärken und Schwächen unter die Lupe nehmen. Dazu gehören Personalberatungen wie Korn Ferry, Spencer Stuart und Egon Zehnder, aber auch Assessment-Spezialisten von Firmen wie Hogan Assessments, MDA Leadership und YSC Consulting. Einige der CEO-Aspiranten, mit denen die Autoren gearbeitet haben, durchliefen bis zu 23 verschiedene Assessments.

Denn was Thompson und Loflin empfehlen: Entwickle ein Development-Mindset. Erstelle ein mutiges Vision-Memo. Bereite dich auf professionelle Assessments vor. Stell dich auf Tiefeninterviews ein. Besorge dir aussagekräftige, positive Referenzen. All das ist ein Job für sich, der jedem Aspiranten nun bevorsteht, bevor er einen bekommt.

Narzissmus-Bekämpfung auf Top-Niveau

Das Argument des Artikels lautet: Früher reichten Charisma und Auftritt. Heute schaut man genauer hin. Psychometrie, 360-Grad-Feedback, kulturelle Passung, Tiefeninterviews. Das alles soll den Narzissmus herausfiltern, der sich früher unerkannt in die Vorstandsetagen einschlich. Als Beleg dient die Geschichte von Bill, einem CFO-Kandidaten bei einem Fortune-500-Unternehmen: Er musste ein detailliertes Memo zur Kapitalallokationsstrategie vorlegen, Gespräche mit Werksleitern, Vertriebsmanagern und F&E-Teams führen, klare Empfehlungen formulieren. Erst dann, nach einem Quartal gründlicher Vorbereitung, bekam er den Job. Kein Blender, sondern ein Finanzstratege, der liefert.

Zugegeben, das ist schon „genauer hingeschaut“, aber der Blick ist derselbe. Er bleibt auf die Wirkung nach außen gerichtet: Kompetenzprofile, Kommunikationsverhalten, kulturelle Passung, Referenzen. Alles Oberfläche, nur präziser vermessen. Bill hat nicht bewiesen, dass er führen kann. Er hat bewiesen, dass er recherchieren und überzeugend präsentieren kann. Das sind zwei gute Fähigkeiten, aber sie sind nicht dasselbe wie Führungsqualität.

„Das Wichtigste ist, den Abstand zwischen Ihren Kompetenzbereichen und Ihren Inkompetenzbereichen zu kennen. Nur dann können Sie ihn verringern,“ rät Cristiano Amon, CEO von Qualcomm, im HBM-Artikel. Nun also wird Selbstreflexion zur Meta-Kompetenz – trainierbar, darstellbar, prüfbar. Kein Wort darüber, wofür man diese Kompetenz einsetzt, und für wen.

Das Grundproblem benannte schon 2019 Tomas Chamorro-Premuzic, Psychologieprofessor am University College London, in „Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?“: Die Eigenschaften, die Menschen in Führungspositionen bringen, sind nicht dieselben, die sie dort erfolgreich machen. Die im HBM-Artikel beschriebenen Verfahren sind raffinierter geworden und genau deshalb gefährlicher: Es selektiert nicht mehr auf plumpen Narzissmus. Es selektiert auf elaborierten. Auf Menschen, die gelernt haben, Selbstreflexion zu performen.

Wer dabei systematisch und tatsächlich herausgefiltert wird

Menschen ohne Netzwerkkapital in den richtigen Kreisen. Menschen ohne Zeit für monatelange Selbstoptimierung. Menschen, deren Führungsqualität sich nicht in STAR-Storys abbilden lässt. Und Menschen, die nicht bereit sind, sich für einen Job zu verbiegen, den sie aus innerer Überzeugung eigentlich gerne machen würden.

Kein einziges der beschriebenen Assessment-Tools misst, ob jemand in der Lage ist, anderen zu dienen. Kein Tiefeninterview fragt: Aus welchem inneren Zustand heraus führst du? Durch solche Verfahren soll eine Elite ausgewählt werden, die die Welt zu einem besseren Ort für alle macht? Der HBM-Artikel will das glauben machen. Aber warum nur fühlt es sich beim Lesen so an, als wandere man stundenlang durch Totholz?

Die Bildstrecke zum HBM-Artikel zeigt übrigens Ballett-Tanzende vor dem großen Auftritt: Schminktisch, Dehnübungen, Anprobe. Es offenbart treffend den Kern des gesamten Spektakels: C-Level-Recruiting als Ballett-Aufführung. Wer diese Tanzkultur genauer kennt, darf sich seine Gedanken machen und genießen.

Der buddhistische Dreh

Im Buddhismus gibt es das Konzept der Zehn Lebenszustände – zehn dynamische Erlebensmodi, die jeder Mensch in sich trägt und zwischen denen das Leben sich bewegt. Einer davon heißt Shura – Zorn. Nicht Wut im Sinne von Ausrasten, sondern eine subtilere Qualität: die Obsession mit Überlegenheit. Der permanente Vergleich. Die Bereitschaft, für den Beweis der eigenen Stärke zu täuschen, zu optimieren, zu performen.

In der indischen Mythologie waren Asuras Dämonen, die den Göttern an Macht ebenbürtig, aber an Weisheit unterlegen waren. Sie kämpften ständig – und gewannen trotzdem nie wirklich.

Das C-Level-Recruiting operiert im Zustand des Zorns. Es ist strukturell ein Statuskampf: Wer überzeugt mehr Boardmitglieder? Wessen Vision-Memo klingt strategischer? Wer hat die beeindruckenderen Fürsprecher? Und es selektiert genau den Lebenszustand, der in Organisationen am meisten Schaden anrichtet: Menschen, die gelernt haben, Überlegenheit zu demonstrieren, und das für Führung halten.

Das Gegenbild ist nicht Bescheidenheit als Taktik. Es ist Bodhisattvabedeutet wörtlich „Erleuchtungswesen“ (bodhi = Erleuchtung, sattva = Lebewesen), ein Wesen also, das auf dem Pfad der Erleuchtung unterwegs ist. Im Buddhismus wurde er zum Ideal jedes Praktizierenden, der Erleuchtung sowohl für sich als auch für andere anstrebt – oft More – der Lebenszustand, in dem jemand aus echtem Mitgefühl handelt, nicht aus Selbstbehauptung. Führungskräfte in diesem Zustand fragen nicht: Wie wirke ich? Sie fragen: Wem diene ich? Was braucht diese Organisation wirklich? Was brauchen die Menschen, für die ich Verantwortung trage? Diese Frage kommt in keinem Assessment vor.

Der Haken: Bodhisattva-Qualität ist unmöglich zu inszenieren. Sie zeigt sich in dem, was jemand tut, wenn niemand zuschaut. Das Verfahren jedoch schaut immer zu und verändert damit das, was es zu messen vorgibt.

Thomas, der Mann am Fenster, hat das gespürt. Er weiß nicht mehr, warum er diesen Job will. Er hat vier Wochen damit verbracht, sich auf die Antwort vorzubereiten, statt auf die Frage.

Drei Impulse

1. Die untrainierte Antwort. Bevor du deine nächste STAR-Story baust: Erzähle sie vor dir selbst, laut, allein im Raum. Hör dir zu. Was klingt echt? Was klingt einstudiert? Der Unterschied ist die Information.

2. Das Warum vor dem Vision-Memo. Schreib dein Vision-Memo. Aber schreib davor einen Satz, der nicht ins Memo kommt: Warum will ich diesen Job wirklich? Nicht fürs Board, sondern für dich. Wenn du diesen Satz nicht findest, ist das ein Signal. Kein Versagen. Ein Signal.

3. Die Frage, die du nicht gestellt hast. Im nächsten Interview: Frag das Board, was in dieser Organisation gerade wirklich schiefläuft. Nicht als Taktik, sondern aus echter Neugier. Die Reaktion sagt mehr über die Organisation – und über dich – als jede vorbereitete Antwort.

60-Sekunden-Check: Zehn Lebenszustände

Ein buddhistisches Analyse-Tool fürs Wahrnehmen der eigenen Lebensdynamik und die der anderen. Ich verwende es für jeden BiB-Case. Ausführlich kannst du es hier studieren. 

Welcher Lebenszustand bin ich gerade? Vielleicht Hunger (ich will diesen Job, koste es, was es wolle) oder Zorn (ich muss besser sein als die anderen Kandidaten). Beides ist menschlich, aber kein guter Kompass für eine Entscheidung, die viele Jahre deines Lebens prägt.

Welcher Lebenszustand ist beim Gegenüber aktiv? Ein Board im Zustand des Zorns sucht jemanden, der Stärke demonstriert. Ein Board im Zustand der Menschlichkeit sucht jemanden, dem es vertrauen kann. Je nach dem wirst du nicht denselben Job bekommen, auch wenn die Stellenbeschreibung dieselbe ist.

Kleinster Shift Richtung Buddhaschaft? Eine Frage, die du im Interview stellst, weil du sie wirklich wissen willst, nicht, weil sie gut klingt.

Warnsignal: Wenn du nach dem Interview nicht mehr weißt, was du wirklich gesagt hast. Weil du so sehr damit beschäftigt warst, das Richtige zu sagen.

Schlusspunkt

Das Verfahren sucht den perfekten Kandidaten. Doch je perfekter jemand klingt, desto weniger weiß man, wer er ist.

Das ist kein Fehler im System.

Das ist das System.

Quellen

Thompson, Mark / Loflin, Byron: Chef-Casting. Harvard Business Manager, März 2026. Der BiB-Case basiert auf diesem Artikel.

Thompson, Mark / Loflin, Byron: CEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job – and Keep the Job. Harvard Business Review Press, Boston, 2025.

Chamorro-Premuzic, Tomas: Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? Harvard Business Review Press, Boston, 2019.

Nachklang

Heroes – Reprise Version, Moby & Mindy Jones
Controversy, Prince
Fake Plastic Trees, Radiohead

Die 3 Songs hören auf Spotify. 
Alle Songs von Buddha-in-Business auf Spotify
Enjoy!

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